DE CAUDILLOS A LIDERES

La Transición Ontológica hacia un Liderazgo Humanista

La historia de la Humanidad, a juzgar por los registros disponibles, parece ser una continua sucesión de guerras, conquistas, pillajes, éxodos y desastres. Desde la epopeya sumeria de Gilgamesh hasta los relatos bíblicos, y desde los trabajos de Heródoto[1] hasta la Historia de los Pueblos Anglófonos de Winston Churchill, el género humano ha adquirido forma en medio de constante lucha, ya sea contra la naturaleza o contra las naciones adversarias. En cierto sentido, podría decirse que la historia de la Humanidad es la historia de sus guerras. La forja de las culturas, la cuna misma de sus literaturas no es en definitiva sino una reiterada narrativa bélica, con piezas fundacionales como la Ilíada, el relato caballeresco del héroe Amadís de Gaula, o las proezas de Arjuna en la contienda fratricida del Mahabarata.

No es de extrañar entonces que, a lo largo de los últimos 12,000 años, la abrumadora mayoría de los lideres humanos hayan sido, indefectiblemente, caudillos guerreros -Rey David, Megas Alexandros, Gengis Khan, Profeta Muhammad, Pachacuti, Ciro el Grande- o bien sacerdotes/estadistas que unificaron inmensas naciones -Imhotep (Egipto), Qin Shi Huang (China), Ashoka Maurya (India), ellos también con una clara raigambre en la ciencia de la guerra. Desde el campo de la antropología cultural y la etnografía, resulta claro que gran parte de la mitología de todos los pueblos gira en torno a héroes civilizadores -Heracles, King Arthur, William Wallace, Musashi Miyamoto- guerreros todos, quienes, gracias al empuje de su voluntad viril, impusieron una nueva lógica social y produjeron orden a partir del caos.

En las arduas eras de la conquista del Nuevo Mundo, los exploradores, conquistadores y pioneros fueron, a no dudarlo, personalidades dominantes con industriosa ambición, a menudo con fuertes convicciones religiosas y, por necesidad, armados hasta los dientes. Tenía pleno sentido por entonces que los designios de los virreinatos y condados -grandes o pequeños- dependieran de fuertes caudillos, a quienes les era otorgada autoridad en las decisiones (voto calificado) en correlación directa y proporcional con su patrimonio, prueba material de su personal poder.

En los nacientes Estados Unidos, también los unificadores de las 13 colonias, los Padres Fundadores de la Unión, tenían una filosofía marcial, fueran o no militares de carrera, así como el resto de los abolicionistas y Libertadores de América.

Fig.86 Estatua ecuestre de Megas Alexandros (Alejandro Magno). Quizá el caudillo por excelencia, este impetuoso Alfa había conquistado un tercio del mundo por la fuerza de las armas y el ingenio estratégico antes de cumplir los 30.

Desde el Neolítico, ya dejando atrás las hordas de cazadores/forrajeros, ha sido en ese contexto bélico que el liderazgo humano emergió una y otra vez, bajo increíbles presiones selectivas, de entre los cazadores más sagaces, los labradores más recios y los guerreros más decididos y exitosos. Los juegos y deportes, expresión específica de nuestra especie[2], en particular los de oposición (agon), son una perfecta metáfora bélica y muestran también con toda claridad ese mismo patrón de caudillos inspiradores, de capitanes carismáticos que inspiran a sus falanges y propician el armado de los ataques y defensas. Ni siquiera el juego ciencia, chaturanga, inventado en India, deja duda alguna de que se trata de dos ejércitos enfrentados en el tablero. Ya en la era moderna, los hacedores, los enterpreneurs, los grandes inventores y reformadores sociales, a menudo inmigrantes de extracción humilde, se transformaron en titanes de la industria o revolucionaron la sociedad a fuerza de autodeterminación y de una implacable ejecución en la dirección de su meta.

Si bien los atributos del carácter de los líderes del mundo moderno tienen un espectro amplio: la capacidad de “pensar en grande”, el carisma para despertar la fe en la posibilidad del triunfo, la capacidad para articular y comunicar la visión y la misión, todos aquellos rasgos esenciales usualmente asociados al liderazgo, tales como 1. Formular objetivos y tareas, 2. Distribuir recursos, 3. Definir estándares y 4. Demandar rendición de cuentas, tienen un aroma definitivamente militar, con la visión logística y táctica de los strategoi griegos, los generales avezados en batalla.

Fig.87 Napoleón Bonaparte, el muy estudiado y complejo Emperador de la Francia, ha dejado vastas páginas de estudios sobre liderazgo y estrategia.

En un estudio del 2005, se ha encontrado que más del 8% de los CEOs (Chief Executive Officers) en la lista de las quinientas compañías más exitosas de Norteamérica han servido como oficiales en el ejército o la marina (1). Adicionalmente, un tercio de estos tienen formación en artes marciales o deportes de combate (2). En promedio, dichos CEOs de extracción militar han producido una performance superior al grupo. Estos directivos obtuvieron un mejor retorno en todos los periodos observados (1, 3, 5 y 10 años) en comparación con el resto de los CEOs de la lista de compañías del FORTUNE 500. Al mismo tiempo, la duración de sus servicios como directores ejecutivos es considerablemente mayor. En promedio se mantienen en el trabajo casi un 80% más de tiempo (7.2 años vs 4.6 años) (3). Otro estudio, publicado por el NATIONAL BUREAU of ECONOMIC STUDIES en 2014, encontró que en el índice Standard & Poor 500, sus 16 CEOs en activo provenientes del ejército obtuvieron en promedio 8% de incremento en los retornos económicos, en tanto que en el resto del índice los retornos descendieron en el mismo periodo (4). Este mismo estudio reporto que los CEOs de extracción militar estaban menos implicados en fraudes corporativos y operan mucho mejor durante los periodos negativos de sus respectivas industrias.

La totalidad de los CEOs “espartanos” entrevistados en este tipo de estudios enfatiza que haber servido de modo activo en el ejército ofrece de inmediato una experiencia práctica y directa de liderazgo, en situaciones de relevancia, en un entorno incierto y de riesgo, que solo se llega a tener en el mundo corporativo tras cinco o diez años de carrera (5). Esinnegable que el legado militar en la cultura directiva es parte sustancial del management contemporáneo, pero ¿son suficientes los clásicos atributos del liderazgo de los strategoi para quienes intentan solucionar los desafíos del mundo postmoderno?

Fig.88 El fascinante proceso de atribución jerárquica entre las aves -conocido como Pecking order- parece conservarse conductualmente en las especies superiores, incluido el Homo sapiens sapiens. Las complejas claves visuales y conductuales que permiten a los gallos reconocerse como el macho alfa e imponer su liderazgo se replican también a nivel de la cultura humana. En particular, en los ambientes militares y empresariales, las condiciones viriles del liderazgo caudillista se aprecian sobremanera.

De la manada a la horda:

Las dinámicas de poder y el macho alfa

En el mundo animal existen claras jerarquías sociales. El objeto de estudio de la etología es, precisamente, el conjunto de las conductas animales relativas a su orden social, sus oportunidades reproductivas y su aprendizaje. Las observaciones de la conducta en grupos de animales superiores han aportado valiosas pistas sobre como los colectivos escogen sus guías y como ciertos individuos ascienden en la escala social. Los individuos de cada manada pueden reconocer de inmediato la jerarquía establecida[3], denominada coloquialmente pecking order (6,7). Existe también abundante evidencia en el campo de la biología conductual humana sobre la conservación de dichas dinámicas de poder en nuestra especie. Casi podría hablarse de una etología humana, por denigrante o animalístico que ello parezca.

Fig.89 Mansa Musa, el celebrado soberano del Imperio de Mali, amasó la fortuna más grande que haya conocido la Humanidad, superando -en términos de dólares actuales- las fortunas modernas de Elon Musk, Jeff Bezos o Warren Buffet.

En efecto, a pesar de nuestra compleja cultura y elaborados conocimientos, las “hordas” contemporáneas de Homo sapiens sapiens parecen replicar las mismas dinámicas de poder registradas en todos los animales superiores y, muy significativamente, en los monos antropomorfos (8, 9). Las dinámicas de las muchedumbres humanas en condiciones excepcionales -conciertos, manifestaciones, estampidas por accidentes, victorias electorales o deportivas- tienen una peculiar naturaleza zoológica. Varios estudios experimentales han explorado esta cuestión desde la época en que Gustav Lebon publicó su famoso ensayo Psicología de las Multitudes (10).

Lo que una vez fuera eficaz a lo largo de la gran expansión productiva generada por la Revolución Industrial, comenzó a dejar de servir con el advenimiento de la mano de obra altamente especializada, de los trabajadores del conocimiento, como nos bautizara el formidable Peter Drucker. Los retos y dificultades de las sociedades humanas contemporáneas son en verdad enormes, y requerirán para su solución el concurso de inteligencias muy diversas. No tratándose ya del estanciero arengando a sus gauchos con un enardecido discurso, no tratándose ya de capataces y jornaleros, de patrones y peones, de administradores y obreros fabriles, en suma, no siendo ya más sustentable el modelo gerencial de orden-ejecución-contralor (command and control), ¿Como se construye un liderazgo genuinamente humano?

Fronesis

Articular una Visión para hacerla vívida en las mentes de todos, y tomar las acciones correctas en la dirección de la Misión requiere mucho más que ser un experto o tener un saber enciclopédico de las estadísticas, las normas de la industria o las reglas del juego. Un liderazgo inspirador requiere mucho más que un conjunto de reglas aplicables -en teoría- a todas las situaciones. Además de la capacidad de tomar altitud en el análisis estratégico, las negociaciones, y las decisiones trascendentes para la organización, también es necesaria una aguda percepción del ángulo ventajoso, de las particularidades relevantes de cada situación. El liderazgo, como sugiere Aristóteles, no es solo la posesión de conocimiento teórico o episteme (ἐπιστήμη), y habilidades específicas o techne (τέχνη), sino una peculiar forma de sabiduría práctica, denominada fronesis (φρόνησῐς).

Considerada universalmente una competencia genérica de suprema importancia, la fronesis implica una orientación del líder hacia el bienestar colectivo. Está claro que, en su plena atención, los líderes avezados son capaces de operar eficazmente en un ambiente volátil, incierto, cambiante y ambiguo (VICA)[4], adelantándose varias “jugadas” en su proceder estratégico, como si se tratara de un partido del antiquísimo chaturanga. En efecto, se suele describir este proceder estratégico diciendo que los CEOs avezados no juegan a las damas, sino al ajedrez.

Pero el liderazgo transformativo, comprometido con el bien común, requiere además una especial consciencia práctica o sabiduría política. Los líderes fronesicos, en su esfuerzo por vencer adversidades que antagonizan la Meta colectiva, desarrollan no solo una visión en profundidad y una intuición que les permite interpretar los escenarios más intrincados sino también un sentido del bien mayor. La fronesis implica no solo un temperamento y hábitos de excelencia sino, a la vez, un equilibrado juicio crítico[5] al que los exegetas aristotélicos se han referido incluso como “virtud práctica” (11). Al presente, muchos directores de empresas, equipos deportivos y grupos políticos me han confesado privadamente que, aunque les gustaría liderar más amorosamente, los incentivos económicos funcionan… al igual que el terror. Un CEO de una conocida empresa financiera me dijo “Call it what you like Ernesto, but fear works” (Llámale como quieras, Ernesto, pero el miedo funciona).

Liderar desde el ser, para el bien común

Nos parece ya evidente que los atributos para un liderazgo no caudillista, no centrado obstinadamente en el poder energético del macho alfa, sino transformativo y orientado hacia el bien común, son de naturaleza más evolucionada. Una manera de distinguir este liderazgo seria convocando el término “humanista”, que porta connotaciones de fe en la posibilidad de trascendencia de nuestra especie, y de compromiso con la Humanidad en general. Considerando tan solo las transferencias de información, ni siquiera el discurso inspirado del guía (unidireccional y sordo) es hoy suficiente. El liderazgo humanista requiere también una auténtica comunicación productiva, cualitativamente superior (12).

Nuestra convulsa era requiere desesperadamente de tal liderazgo humanista, de hombres y mujeres que encarnen -sean ejemplos vivos de- la sabiduría práctica y la vocación de servicio. Requiere, en definitiva, un liderazgo cuyo metapropósito no sea la acumulación de victorias materiales sino la imprescindible transformación de la Humanidad, y opere por lo tanto desde un ideal de entrega. La entereza, el coraje y la enérgica practicidad siguen estando en el núcleo mismo de capacidades esenciales para quien tiene la responsabilidad de liderar un colectivo humano. Pero las necesidades reales de esta Humanidad cuyo destino peligra gravemente, requieren más consciencia que carisma, más escucha que prosa, más compasión que justicia, más evolución que éxitos. El poder de diseñar soluciones y generar abundancia material es claramente el medio, no el fin. En resumidas cuentas, no estamos intentando conquistar un Nuevo Mundo sino construir un mundo nuevo.

** A continuación, una tabla inconclusa de caudillos históricos y de lideres humanistas… seguida de las referencias bibliograficas

Tabla (inconclusa) de caudillos y líderes notables:

REFERENCIAS.

1. Military Experience and CEOs. KORN/FERRY INTERNATIONAL

2. Your first 100 million. Dan Pena Jr. Quantum Leap Advantage.

3. How 16 Ex-Military CEOs are Trouncing Wall Street. Valerie Young THE STREET.COM 2016

4. Military CEOs. E. Benmelech, C. Frydman NATIONAL BUREAU of ECONOMIC RESEARCH 2016

5. *CEOs that Served in the Military. Mark Rothschild RANKER.COM

6. Rajecki, D.W. (1988). Formation of leap orders in pairs of male domestic chickens. Aggressive Behavior

7. Perrin, P.G., (1955). Pecking order 1927-54. American Speech

8. Social Cultures among Nonhuman Primates. RobertM. Sapolsky Current Anthropology

9. Emergence of a Peaceful Culture in Wild Baboons

10. Psicologia de las Multitudes. Gustav Lebon

11. The Shape of Ancient Thought, Thomas McEvilley

Notas [1] No sin detractores, Heródoto ha sido considerado el padre de la Historia. Sus relatos describen primariamente las vidas de Cresus, Ciro, Cambyses, Smerdis, Darío y Jerjes en sus batallas más relevantes: Maraton, Termopilas, Artemisium, Salamis, Palatea y Mycala, los cuales contienen muchísima información obtenida de fuentes directas en sus continuos viajes. [2] En teoría de los juegos (Homo ludens. John Huizenga) se describen cuatro clases fundamentales de juegos posibles: agon, alea, ilinx, mimicry (de oposición, de suerte, de vértigo y de imitación). [3] Advertido inicialmente en el estudio de las dinámicas sociales de los pollos, el pecking order es una estratificación social que establece quien es el “gallo supremo” y quien el “gallo inferior”, así como el lugar que ocupan todos los demás. El propósito de establecer esta jerarquía de dominancia parece ser reducir la incidencia de conflictos territoriales y reproductivos, ahorrando la energía que se gastaría en confrontaciones físicas para establecer la supremacía. [4] El término militar VUCA (acrónimo en inglés de Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) describe las características del impredecible entorno en el que debe desempeñarse el operativo militar. Este concepto ha sido trasladado al mundo empresarial y político para la formación de liderazgo efectivo. [5] Si bien el término fronesis suele traducirse como “sabiduría práctica”, o incluso “prudencia”, algunos autores han propuesto traducirlo como mindfulness.